Troufnu si tvrdit, že důležitost transformace pobytových zařízení pro nejmenší děti je již doložena tolika výzkumy, studiemi a zkušenostmi, že snad stačí jen stručně shrnout, že se jedná o jedinou možnou a správnou cestu. Rád bych se tak zaměřil na proces transformace z pohledu ředitele organizace.
Při nástupu do funkce ředitele Dětského centra Zlín, p.o. jsem měl velký respekt k procesu transformace. Jako vystudovaný speciální pedagog se zkušeností pouze ze školství jsem nastupoval do zdravotnického zařízení s cílem jeho transformace na sociální služby. Nejen okolí, ale i pracovníci organizace měli značné pochybnosti o výsledku tohoto procesu. Pracovníci byli sice již mnoho let informováni, že dojde ke velké změně a k opuštění stávající budovy Čiperovy vily, kde byl dětský domov pro děti do 3 let (DD) umístěn od roku 1947, zároveň však nebylo jasné, jak změna bude vypadat. Zda dojde k úplnému zrušení, nebo ke změně služeb ní a jaké služby tedy v takovém případě budou v budoucnu poskytovány. V roce 2015 měl DD 6 lůžek a k tomu 12 lůžek zařízení pro děti vyžadující okamžitou pomoc (ZDVOP). Obě služby byly provozovány společně, jako by se jednalo o službu jednu. Nutno dodat, že v zařízení byly všechny děti umístěny na základě sociálních důvodů a nikoliv zdravotních.
Klíčovým spouštěčem celé transformace byla obsáhlá analýza potřeb ve Zlínském kraji, kterou si nechal vyhotovit náš zřizovatel, Zlínský kraj. Jednalo se o klíčový dokument, neboť jen na základě znalosti potřeb obyvatel daného regionu je možno zvážit všechny možné varianty. Výstupy směřovaly jasně k zajištění pobytové krizové pomoci dětem (ZDVOP), terénní podpoře ohrožených rodin (sociálně aktivizační služby pro rodiny s dětmi) a včasné podpoře (krizová pomoc). Což byly služby,
které obyvatelé regionu nejvíce postrádali.
V další fázi bylo třeba sestavit transformační plán se všemi svými náležitostmi. Klíčovým se ukázal detailní harmonogram, který nás doprovázel po celou dobu transformace a mě jako řediteli významně ulehčoval práci, jelikož jasně odkazoval na jednotlivé kroky, které je třeba realizovat a v jakém čase. Při realizaci transformace tak zbývalo více energie na řešení každodenních výzev. Mezi takové nejvíce patřila komunikace s pracovníky o možnostech transformace, jejích variantách i o tom,
jaký by měl být cílový stav. Bylo jasné, že při stěhování z rozsáhlého objektu a změně v poskytovaných službách dojde ke snížení počtu provozních i odborných pracovníků. Otevřeně jsem se všemi hovořil, seznámil je s klíčem, jak budu postupovat, a zajímal se o jejich plány k dalšímu uplatnění. Jedna z provozních pracovnic ještě po dobu práce v organizaci absolvovala pedagogické minimum a následně se uplatnila jako asistent pedagoga. Z počátku byly zřejmé obavy a nejistoty končících pracovníků z jejich dalšího profesního uplatnění. Reálně se však jednalo zhruba o jeden týden, než se podařilo všem nalézt vhodné uplatnění u jiných organizací. Zdravotnický personál, se rozhodoval mezi přijetím nabídky nových pozic pracovníků v sociálních službách v našem zařízení nebo přechodem do zdravotnických zařízení v kraji. Asi netřeba psát, že zdravotní sestry, které se rozhodly zůstat ve zdravotnické profesi, si našly uplatnění obratem. Samozřejmě záleží na úhlu pohledu, zda bude proces vnímán jako necitlivé propouštění zaměstnanců nebo jako přechod zaměstnanců do organizace, kde našli jistotu potřebnosti a stabilitu. Pracovníci, kteří se rozhodli zůstat a přijmout novou roli, postupně získávali pevnou půdu pod nohama. Pomohlo k tomu cílené vzdělávání a supervize, hlavním důvodem byl ale fakt, že méně a méně lidí přestávalo zpochybňovat potřebnost a smysluplnost jejich práce. Navíc jsme začali cíleněji a efektivněji reagovat na reálné potřeby lidí v obtížné životní situaci, což bylo pro pracovníky také velmi důležité.
Jednoduše, jestliže se lidí ptáte, co potřebují, tak si na základě jejich odpovědi buď můžete udržet stávající podobu a odpovědět, že jim neumíte pomoci nebo si řeknete, že se to naučíte, přizpůsobíte vaši činnost a budete se snažit dělat svou práci, jak nejlépe svedete, abyste jejich potřeby pomohli naplnit. Co vám přijde smysluplnější?
Až díky novým službám si organizace našla své stabilní a jasné uplatnění v systému podpory lidí ve Zlínském kraji. Postupně se navíc otevíraly další možnosti ke spolupráci, a to i napříč resorty. V aktuálním nedostatku odborníků je transformace reagující na potřeby rodin vlastně jedinou možnou cestu, která je realizovatelná rychle a bez nutnosti čekání na změnu legislativy, dostatek nových absolventů a bez devalvace kompetencí jednotlivých odborností.
I po stabilizaci nových služeb se dále ptáme na aktuální potřeby obyvatel Zlínského kraje a buď se nám podaří nalézt již existující subjekt, který dokáže danou potřebu naplnit, a jdeme s ním do spolupráce, nebo se snažíme v rámci širší diskuze nalézt potřebné řešení. Právě z těchto diskusí vzešlo i rozšíření cílové skupiny sociálně aktivizační služby pro rodiny s dětmi (SAS) o rodiny, ve kterých se nachází dítě nebo rodič s duševními obtížemi, nemusí se tak jednat pouze o rodiny, které se potýkají se sociálním znevýhodněním. Reagujeme na aktuální strmý nárůst případů dětí s duševními obtížemi a nedostupností zdravotnických odborníků v této oblasti. V momentě, kdy máte tým pracovníků, který je schopen mapovat vyvíjející se potřeby obyvatelstva, učit se, přemýšlet a umět na vývoj reagovat, zažíváte silný pocit smysluplnosti, přijetí a respekt ze strany dalších odborníků. Všem bych přál tým kolegů, který je motivovaný, umí se rozhodovat a zvyšovat kvalitu podpory lidem v obtížných životních situacích. Troufnu si říci, že k němu významně dopomohl právě proces transformace.
A co mi jako řediteli pomohlo projít si celým procesem a zvládnout transformaci úspěšně?
- Podpora ze strany zřizovatele
- Zkušenosti z jiných krajů v ČR i stáže v zahraničí
- Komunikace s odborníky napříč všemi resorty, které se tématem ohrožených dětí a dětí s postižením zabývají
- Respekt k zaměstnancům a jejich podpora v rozhodování se, kam budou směřovat jejich další profesní kroky
- Vzdělávání, mentoring a supervize (skupinová i individuální)
- Držet se otevřené a pravdivé komunikace
- A nejvíc ze všeho – mí kolegové v organizaci
A ještě úplně nakonec bych rád shrnul pozitiva a negativa celého procesu tak, jak jsem je vnímal já.
Pozitiva transformace
- Velmi široké zvýšení kompetencí celého týmu v odbornosti, v komunikaci a dalších dovednostech
- Nalezení vnitřní jistoty jak mé, tak pracovníků, tak i organizace jako celku
- Možnost reagovat na vyvíjející se potřeby lidí (často od odborníků slýchávám, že je systém strnulý a velmi dlouho trvá, než je schopen reagovat na aktuální výzvy - právě proces transformace vnímám ze zkušenosti jako jednou z příležitostí, jak rychle reagovat tak, jak je potřeba.)
- Respekt ze strany jednotlivých subjektů podpůrného systému
- Zvýšení kvality poskytované podpory
- Nalézání dalších příležitostí pro podporu lidí, kteří se ocitli ve složité situaci
- Rozsáhlejší podpora ze strany donátorů
Negativa transformace
- Velká časová a energetická náročnost
- ukončení jiné potřebné služby, která byla v rámci DD3 provozována a hledání cesty, jak ji nahradit (U nás se jednalo o cvičný byt pro matky po porodu, který je možno zřizovat při DD do 3 let. Částečně jsme tuto potřebu sanovali zřízením služby SAS a spoluprací s Azylovými domy pro matky s dětmi)
- Komplikované personální řízení